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　　j9九游会真人游戏第一品牌AESOP启示录：把零售作为品牌方法新消费最初面临的是一个单品带动品牌力形成的环境，新品牌抓住一个细分趋势，通过产品创新推出一个大单品，借助种草内容、电商排名、代言人等方式快速占据类目心智，再配合线上线下全渠道布局、达人铺量等方式大规模分销。这也是以产品为中心的传统链路。

　　但在如今极其成熟的电商环境和供应链支撑下，做货、卖货的成本大幅降低，几乎所有消费品都不稀缺了。一款爆品出现，很快就会有无数同类型的商品出现。消费的信息差也逐步拉齐，消费者对商品价值的感知力更强了，比价也更方便了。

　　往下有产业带和工厂商家，价格可以无下限地低，往上有知名品牌，用更强的品牌力、更雄厚的资金来竞争，更多品牌处在一个没有资本帮助、没有流量红利、没有绝对价格优势的境地。

　　品牌本质上是复购。过去品牌们围绕着产品力进行竞争，但在产品过剩同质、品类头部格局既定、比价常态化的当下，品牌不再仅仅意味着产品品质背书，需要更深层的差异化。

　　品牌需要表达更丰富的内涵，让消费者看得见产品背后的思考、品牌的起心动念，甚至从创始人到团队再到外化的产品、门店，都能看出一个品牌差异化的气质。用更综合的品牌体验，包括更立体、更活人感的品牌内容和推广、线验、社交互动等方式，展示品牌独特基因、与用户深度链接，成为这些品牌共同的命题。

　　这也是为什么，越来越多的品牌开始在小红书开设主理人账号、团队账号，更深入、多角度地分享品牌背后的人和内容。麦当劳这几年在社交媒体的「粉丝时刻」策略，和粉丝一起发疯、关注粉丝喜欢的内容反哺品牌内容，他们甚至在2024年底举办了首届麦当劳粉丝大会。

　　正是这种语境下，零售成为一种深度做品牌的方式。越来越多品牌在线下开店（哪怕是快闪店或慢闪店），通过门店的空间设计、试用体验、现场内容、用户互动等方式，展示品牌的更多面貌，和用户产生更深度的连接。

　　至于如何通过零售做品牌，Aesop绝对是一个学习样本，香氛品牌Lavas等不少主理人都向《窄播》表达过，他们一直在学习Aesop做线下店的方式。

　　Aesop的产品诞生于1987年，创始人Dennis Paphitis当时还在墨尔本经营美发沙龙Emeis，后于1996年放弃美发工作、专心投入产品研发。

　　2003年对Aesop来说是关键的一年。当时的Aesop还只是一个年销售额300万美元的小型品牌，也没有自己的直营门店，和当下许多国货品牌（尤其是中小品牌）一样，面临着产品竞争激烈、如何用更综合的体验助力产品销售和品牌化的处境。

　　后来的故事大家都知道了，Aesop以更强大的零售体验为方法，从「以产品为中心」转型成「以零售为中心」的商业模式，通过千店千面的在地化门店设计，以及统一的品牌元素、体验、文化，实现了Aesop的品牌化。

　　2023年，Aesop凭借独特的品牌定位和强大的品牌影响力被欧莱雅集团收购，成为欧莱雅拓展高端美妆市场和新兴市场的抓手。从欧莱雅近期发布的年报来看，集团高档化妆品部的收入位居第二，Aesop也是其中的增长驱动力。

　　通过分析AESOP商业模式的转型、做在地化设计的方式，以及如何在千店千面的过程中保持品牌的统一性，《窄播》希望能给寻找品牌表达方式的公司提供一种参考路径。

　　2003年是Aesop正式将商业模式从「以产品为中心」转向「以零售为中心」的一年。当时Aesop已经创立16年，虽然在世界各地的百货公司都有销售，但每年的销售额约为300万美元，还是一个仅有10名员工的小型品牌。

　　为什么Aesop在这一年转变了商业模式？当时他们所面临的行业背景是什么？和当下的国内市场又有何相似之处？

　　这得从Aesop CEOMichael O’Keeffe（2024年底已离职）的加入说起。O’Keeffe曾在飞利浦做过市场营销与销售，也从事过咨询行业，他对商业的敏锐度正好和创始人Dennis互补。他是带领Aesop开启品牌化和全球扩张的关键人物。

　　在O’Keeffe加入Aesop前，Aesop的销售是「以产品为中心」的批发模式，这也是当时美护行业主要的销售模式，包括欧莱雅、雅诗兰黛、宝洁等在内的大部分品牌都在用。其核心是通过大媒体饱和式广告投放、公众人物合作对产品进行全方位、轰炸式传播，吸引消费者购买；同时大规模在批发店建立渠道壁垒，通过产品包装吸引消费者购买。

　　这种模式本质上和国内的电商爆品打法无异，完美日记为代表的新消费美妆崭露头角时，就有人将他们的打法归类为「宝洁模式」。

　　但O’Keeffe在成为CEO后指出，Aesop虽然有优质的产品，但包装只是一个简单的棕色玻璃容器，和其他品牌的产品一起放在货架上就像「丑小鸭」一样，他认为Aesop没办法靠这种方式出圈。尤其Aesop只是一个年销300万美元的品牌，当时欧莱雅、雅诗兰黛都已经集团化并达到年销百亿美元的规模。

　　OKeeffe和Aesop团队回顾了品牌还在沙龙时期的设计与美学后意识到，他们有两条潜在的商业路径：要么让Aesop回归SPA品牌的定位，要么将现有的产品与更强大的零售体验结合。他们选择了后者，这也就是我们现在常讲的 DTC，通过自营的方式直面消费者，减少中间环节，提高利润空间，将这些费用用于门店体验的打造。

　　创始人Dennis也曾在2012年接受采访时提到自己开店的原因。他们曾向批发商解释过希望品牌如何被代表和沟通，但这一切都在他们脑海中，没有具体的例子可以展示，「当你自己开店时，你控制了所有细节，如温度、灯光、音乐、气味、触觉和空间的材质，这些会对产品带来非常深远的影响，当然，前提是产品力足够坚实。」

　　决定「以零售为中心」的模式后，Aesop花了9个月试验和转变，「我们大约70%的精力都集中于此，其余的精力用于维系原有的业务以保证我们不会在过渡期倒闭。」

　　2004 年，Aesop在墨尔本科尔达大街王子酒店的旧停车场斜坡上开出第一家品牌门店。虽然OKeeffe后来说，这家店从零售角度来看并不奏效，但他们在经营数月后看到了自营门店的好处，能够和消费者有更好的连接、让消费者更了解品牌。

　　在「以零售为中心」的模式下，Aesop慢慢地将门店从澳大利亚拓展至全球，截至2024年底全球门店数量400+。

　　如何通过门店美学吸引世界各地的人？Aesop找到的解法是「千店千面」。那么，如今已经成为品牌拓店标配的「千店千面」到底是如何产生的？Aesop又是在什么契机下选择千店千面的？

　　这需要回到2004年。在科尔达门店开业后，Aesop又接连在墨尔本市中心和台北开出两家门店，台北店也是Aesop首家海外门店。两家店几乎重叠的开店时间让团队分身乏术，因此开始与墨尔本和台北的当地建筑设计师合作。

　　Dennis在后来的采访中提到，他在与当地设计师沟通时感知的各种差异中意识到，过去零售商们机械地使用平庸重复的商业模型，对当地的街景是一种冲击，「一旦想到一想到Aesop演变成一个没有灵魂的连锁店，我就感到害怕。」他认为，尊重并独立思考每个空间、考虑顾客、考虑门店的背景环境、为顾客的对话增添一些乐趣并不困难。

　　这正是Aesop开启千店千面的契机。在全球门店扩张中，Aesop都会融入当地最热门或者有历史感的街区、使用当地的建筑材料，并将当地的文化和历史融入进去。

　　如今，「在地化」已经成为Aesop的标签，Aesop每到一个地区开店，都会在当地引起关注、打卡和传播。Aesop2022年在上海东平路开出中国首店，小红书上就出现大量探店笔记、许多行业观察者以此为契机对Aesop进行报道。

　　实际上，品牌对零售门店美学的重视，以及门店在地化设计的开端，可以溯源至奢侈品品牌在20世纪90年代，从一家精品门店向全球化扩张的阶段。当时多家头部品牌开始从当地走向各个国家与地区的大都市，大家的共识是通过旗舰店贩卖奢侈品的形象、建立一个时尚的梦幻世界，吸引更多地区的中产消费群体。为了实现这一点，奢侈品公司们开始请建筑设计师来设计店面。

　　在经历了全球品牌门店保持统一形象的阶段后，LVMH日本分公司董事长幡田次郎开始了创新，他认为「所有商店千人一面，看起来没什么区别，越来越乏味」，因此在奢侈品全球化的发源地日本开始门店设计创新，在东京银座建造了一座像「透明珠宝盒」一样的门店，这家店也在日本掀起了Hermes、Prada、Chanel等品牌的奢侈品建筑物大战，《奢侈的》一书在提及这段历史时还提到「来拍照的人比来刷卡的人还多」。

　　此后，奢侈品也开始在全球各地设计融入在地材质、风貌的旗舰店，LV甚至在2023年出了一本名为《Louis Vuitton Skin》的书，讲述的就是品牌在全球各地的门店设计巧思。

　　2016年加入Aesop的Marianne Lardilleux ，就曾在奢侈品行业做过门店设计。她曾就任Louis Vuittonj9九游、CELINE 的建筑项目经理，加入Aesop后先后担任门店设计和开发经理、全球零售设计经理，并于2020年晋升至全球门店设计总监。Marianne Lardilleux的加入，或许也为Aesop带来了更多奢侈品门店在地化的方。

　　在门店设计之前，选址首先很重要。尤其是千店千面的门店，开在哪里，才能让当地的消费者更愿意来打卡？

　　2024年6月，Marianne Lardilleux在香港参加设计智识周时，曾谈及Aesop的选址标准，「我们的首要目的是服务于顾客的需求，选择他们出行方便的地方。以此为前提，我们不仅考虑人尽皆知的道路，也想寻找让人有探索欲、带有某种复苏意味的地方。」

　　这种选址标准也是现在大多数品牌在设计在地化门店时会考虑的。除了选择人流大的标志性商场，有条件的品牌会进一步去到当地有文化特色、值得打卡和探索的区域开店。

　　比如苏州古城区内的仁恒仓街，意大利奢侈品集团OTB旗下的Jil Sander、Maison Margiela、Marni都把苏州店开在这条街，并通过古典建筑屋脊、老洋房建筑等元素融入苏式美学j9九游，AESOP的苏州首店也开在此。还有成都祠堂街，吸引了国内外不少调性品牌在此开设西南首店，比如观夏的西南首店「观夏蜀馆」。

　　选址完毕，下一步就是门店的在地化设计。但门店在地化不是单纯地对整体空间进行差异化设计，如何更深度地融入在地特色是关键。

　　在融入街区的过程中，从街区、城市文化中提取与众不同的关键要素，是激发店铺设计灵感的过程。Marianne就提到他们会以当地的艺术、电影、文学、地理、历史和哲学等方面为灵感。

　　Aesop在上海东平路开中国首店时，就花了近一年时间构思该区域的历史，包括周边建于20世纪的别墅、地理、文化和历史。货架所使用的棕色玻璃屏风就是为了致敬东平路上住宅的艺术玻璃，而天花板的麦秆装置则使用了来自上海本地的麦秆。

　　除了整体空间，提炼出一个品牌标识来做差异化设计，也是品牌在做门店在地化时可以参考的方式，它可以是门店的一个组成部分，也可以是一款核心产品。

　　Aesop的在地化设计还会细致到品牌核心标识的设计，比如每一家店都有的「水槽」也做到了千店千面，比如苏州仓街店的水槽选用了中国北方的砂岩石来隐喻苏州园林的「叠石理水」之意。三顿半的上海旗舰店开业时，就与上海本地品牌联合开发上海限定风味的咖啡产品和生活方式类周边产品，小罐咖啡的风味灵感就来自于上海经典的「奶油小方」。

　　门店的在地化还可以有更深度的内容呈现。比如Aesop会制作店铺所在街区的「城市生活指南」，帮助顾客更好地探索周边。这份指南也不是标准化的、网红化的，而是带有品牌自己的视角和品味，以「品、观、闻、听、触」五感为线索来精选去处。

　　在地化设计也会在线上沉淀为Aesop内容资产的一部分。他们在2015年推出网站「Taxonomy of Design（设计大观）」，展示全球各地多家商店的设计师、设计理念以及门店最独特的建筑材料等信息。在中国市场，他们会通过微信公众号的线上专栏「一所茶室」介绍门店和城市文化，还开发了本土的「设计大观」小程序，展示国内门店的在地化设计。

　　当然，门店不能单纯地聚焦于在地化打造，否则会弱化品牌理念的传达。毕竟，零售门店的核心价值在于表达品牌。那么，如何在各具特色的门店设计中地彰显品牌基因呢？

　　虽然Aesop在世界各地都保持着在地化的设计，但总有一些元素不因地区而改变，只是它们的呈现方式会因空间、光线和预算而不同。统一的主题、不变的元素会形成品牌的统一表达，给消费者带来熟悉感。

　　用创始人Dennis的话来说，「我们仍然有一块核心的想法调色板。」这块核心的想法调色板包括两个方面。一是产品，店内四周都是产品，且保持一致的设计；二是门店体验，Aesop的门店体验包括气味、水槽、奉茶和休息区。

　　再比如观夏，虽然也在做千店千面，但他们的门店主题都是和东方美学有关，比如上海湖南路的「观夏闲庭」、背景国子监街的「观夏国子监」、成都祠堂街的「观夏蜀馆」、深圳万象城的「观夏瓷坊」等，在各个门店中的在地化设计共同组成了东方美学的内容表达。

　　除了空间设计和购买体验的统一元素之外，Aesop的门店还经常举办各种文艺活动，这是他们的品牌基因，也是和用户建立联系的重点触点。

　　比如2023年妇女节，Aesop上海东平路店举行的「女性文学图书馆」活动，将线下店的产品全部换成书籍，并在线上线下举办女性主题的内容分享，吸引了许多消费者打卡以及线年他们还将这项活动复制到上海、广州的三家门店。除此之外，他们还在门店举办过音乐会、电影放映等活动。

　　现在也有越来越多的品牌在设计门店时会留出活动空间，为后续门店举办活动提供便利。比如三顿半上海店的二楼就有用于举办live、展览、Pop-up等交互活动的空间；愚园路上的买手店ELEMENT，一楼的衣物陈列架就做好了可折叠的准备，便于办活动时腾出空间。

　　不过，一些品牌在做体验时容易刻板地复制j9九游，比如因为女性主题成为公共议题，刻板地学习Aesop的「女性文学图书馆」活动；或者在将一些品牌作为零售学习样本时，例如照抄Aesop的奉茶体验、三顿半的返航计划；亦或是因为户外火了，不顾品牌定位，刻板举办户外社群活动。刻板地学习，反而会导致体验越来越同质化，无法体现出品牌的差异化和基因，反而变成一个「影子大联盟」。

　　门店里不同的元素、活动是一个品牌的统一性和基因的体现，这些体验的产生都应该从创始人基因、品牌的业务线生发出来。Aesop的文艺基因就来自于创始人Dennis对哲学和文学的热爱，他们的文艺基因不止表现为线下的活动，还存在于品牌的方方面面，比如官网、产品包装、店铺介绍。Aesop的气味和奉茶体验，也来源于Dennis在美发沙龙时期的经营思路。

　　不止是门店，Aesop对品牌的统一表达甚至贯彻在公司内部，比如所有员工都要用黑色电脑工作、使用统一的笔记本和笔，写文件也要用统一字体。Aesop在千店千面的同时，用重复与统一的元素，由内到外、全方位地表达自己的品牌形象和文化。

　　门店在地化意味着门店的设计成本、活动运营成本、人力成本均会高于常规门店。品牌们对此最大的顾虑在于，这种门店模式是否具备商业可持续性？这一问题的解答，涉及品牌自身定位，以及门店的模式与定位。

　　首先，支撑着Aesop保持千店千面的首先是产品定价，核心单品500-1000+的价格带给了Aesop更多空间去做门店体验设计。

　　Aesop也并非每家门店都保持着在地化设计，比如Aesop的免税店、机场店就保持着相对简单的设计和产品陈列。

　　那些更强调门店美学的门店，核心指标不是商业体量，而是品牌展示形象、打造体验、与消费者深度连接的载体，哪怕消费者不在这些门店买，也可以通过线上或者旅游渠道进行转化。

　　咖啡品牌「三顿半」首家品牌旗舰店在上海开业时，创始人吴骏也曾告诉《窄播》，「这样的大店一座城市最多一家就够了」。三顿半的旗舰店更像是一个线下的品牌入口以及用户互动中心，品牌会基于风味探索与可持续生活做许多交互，与用户产生深度连接，并在线上延续用户的消费。

　　经过此前的经验验证，吴骏相信合适的场景、门店活动能够带来更高的获客率，「有一次活动就有10万人成为小程序用户，有 95% 的转化率。」当这些用户通过线验转化为线上用户后，三顿半就可以通过线上更多的商品、活动、内容把用户的生命旅程拉得更长，也能带来更多销售。

　　O’Keeffe2016年在澳大利亚一个峰会上分享过，进入数字时代后，他们不再像10年前一样专注于拓店。Aesop的下一步是「以顾客参与为中心」，在各个触点与顾客建立联系，包括线验，也包括线上的电商和媒体。在国内，Aesop也是通过微信号与到店的顾客建立联系，并引导用户通过公众号和小程序了解更多品牌内容、参与更多品牌体验。

　　把零售当作方法，并不意味着线下比线上更重要，而是让门店成为品牌表达自我、连接消费者的入口。通过统一的品牌表达和在地化的设计、营销方式，将消费者逐步转化为品牌线上线下的忠实顾客，进而发展为品牌粉丝，甚至促使他们成为社交媒体上自发分享品牌内容的KOC 。